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关于EPC项目合同签订及管理常见问题探讨

2018-12-18 来源:《价值工程》作者:福建永福电力设计股份有限公司 程秋嫣 点击:
       摘要:在EPC总承包模式下,总包方与发包方、专业分包方和设备材料供应商通过签订合同建立了甲乙方的服务关系,对工程项目而言具有有利于与业主的沟通协调、有利于提高工程质量、有利于降低项目成本、有利于缩短采购周期等优势,但对于设计转型的总包方来说,普遍存在施工和采购管理的短板,隐含着不可不重视的风险,因此在EPC项目中合同管理就起着举足轻重的作用。EPC项目合同管理包括了总包方与发包方的合同管理、总包方与专业分包方的合同管理、总包方与设备材料厂家的合同管理,签订一份好的合同是合同管理的基础。现拟就EPC总承包项目合同签订和管理过程中常见的风险及其防范对策进行探讨。
       关键词:EPC;合同;问题探讨
       1EPC总承包模式的特点
       EPC总承包模式(又称交钥匙模式),是设计-采购-施工一体化的承发包模式。对发包方而言,总包方对所承包工程项目的设计质量、施工质量、设备材料质量负责,对工程项目本身的安全负责、对现场施工过程中人员、机具设备的安全负责,对工程项目的里程碑工期进度负责,对工程项目的费用成本负责,最终向发包方提交一个符合合同约定、性能满足要求、具备使用条件并通过发包方或第三方竣工验收合格的建设项目;对专业分包方而言,总包方基本义务是向专业分包方提供管辖范围内的现场、提供施工蓝图、并按照合同价格与付款条款的规定给付工程进度款,同时在整个施工过程中建议、检查、监督、纠正专业分包方依法依规劳务分包、标准施工工艺、严格按图施工;对设备材料厂家而言,总包方基本义务是向设备材料厂家提供设备材料量、并按照合同价格与付款条款的规定给付工程进度款,同时监造、检验设备材料。
       2EPC总承包项目合同常见风险
       2.1扩大发包方权利
       在合同签订过程中,发包方为了实现对总包方在项目施工过程中的干预和限制,往往利用其优势地位扩大其在总包合同的权限。
       如某输电线路EPC合同中“发包人权利”条款规定:发包人有权参与或监督总承包人组织的各项分包招标活动,对设备、工程等分包招标标段划分具有决定权,并对其招标结果享有否决权。
       2.2甲乙双方权利义务不平衡
       EPC总承包合同签订过程中,发包方习惯潜意识利用其作为业主的优势地位,在起草合同条件的过程中,设置部分对EPC总包方明显不公平的条款。
如某输电线路EPC合同中“开工、实施、提前、延误或暂停”条款规定,“工期提前奖励”条款规定:无;“误期损害赔偿”条款规定:每延误一天,违约赔偿金为人民币伍拾万圆整(¥500,000.00)。
       2.3合同范围界定不够准确
       EPC总包合同文件由招标文件及其澄清文件、投标文件、中标通知书、合同协议书、合同条件及合同附件、合同发包方要求、标准规范及有关技术文件等文件组成,在投标阶段或合同签订阶段,由于投标单位或中标单位对EPC工程项目完整性、复杂性难于做到全面掌握,因此在合同起草或签订过程中难于对合同范围界定做到清晰明了,这就给后期在工程项目合同执行过程中带来不便及风险。
       2.4合同价格
       因为工期的延长等情况,如遇物价上涨,会导致人工费、材料费、施工机械费的不断增长,工程成本大幅度上升,总包方的利润受到严重影响,同时也会引起专业分包方提出索赔要求。
       EPC总承包合同一般多采用固定总价的合同管理模式,在这种合同管理模式下,除非因发包方原因合同工程范围发生改变或工程项目受到法律法规规定的不可抗力影响外,合同约定的价格和工期是不予调整的,因此其项目风险多由总包方来进行承担。同时在项目具体施工过程中,业主方亦可能会提出一些新的要求,而合同及合同价格仍存在不断变化的一个情况。
       2.5不依法履行施工合同
       对设计转型的EPC总包方来说,由于总包方现场代表施工管理经验不足,再加上专业分包采购确认分包方存在的种种原因,促使总包方现场代表管理的抓手无法足够强硬,导致在施工合同的履行过程中,分包方现场代表对总包方现场代表提出的建议或意见不够重视、甚至是忽视,另外可能因一些合同双方代表意见分歧或经济利益驱动等人为因素,使合同双方未严格依法履行合同文件。
       另,总包方在选择专业分包方时,多采用的最低价中标而非合理价中标,这就导致应标单位采取“低价夺标、索赔盈利”的策略报低价先夺标。这种不合理的招投标往往会使工程项目无法按质按量如期交付使用,甚至会出现合同终止。
       2.6拖欠支付进度款
       项目合同中虽然有明确了支付工程款的时间限制及延期付款计息的条款,但在项目管理中会遇到有的业主因种种原因不按时支付工程进度款,导致承包商资金运转困难,人员、机具设备无法按原先计划的进度到位,从而影响工程进度,导致项目基本处于停工状态,引起合同终止的严重结果。
       2.7复合型管理人才稀缺
       复合型管理人才的稀缺是设计转型的工程总承包企业的瓶颈,企业缺乏精通法律、商务、合同管理、经营及现场管理等方面的复合型项目管理人才,往往是“懂技术的不懂管理,懂管理的不懂技术”,这样很容易导致与现实情况的脱节,从而引发合同纠纷,造成项目的总体进度严重滞后。
       3EPC总承包合同常风险防范对策
       3.1审核并识别合同条款,加强合同谈判
       为了项目后期有效执行合同,就必须签订一份满足双方权利的互惠公平合同,在合同签订过程中,EPC总包方应认真审核并善于识别发包方起草的合同条款,尤其是那些规定发包方权利、总包方权利、双方违约责任等可能隐含的给总包方带来风险的合同条款,并力争在合同谈判过程中进行修正,以规避过分扩大发包方权利,同时也确保总包方自身权利。说白了,总包方做得不好,发包方有权按合同条款给予责罚,总包方做得好,发包方有义务履行合同条款给予奖励。
       如上述说到的“业主对设备、工程等分包招标标段划分具有决定权,并对其招标结果享有否决权”加设一个前提条件如“总包方在违背招投标流程的情况下”就可避免业主权利过大带来的可能隐含的风险。
       再如上述说到的“每延误一天,违约赔偿金为人民币伍拾万圆整(¥500,000.00)”加设一个前提条件如“在没有政治因素或外界不可抗力因素的前提下、非发包方原因引起的工期延误15天以上的”。
       3.2明确合同范围界定
       总包方可以采取以下方式促使合同范围界定做到清晰明了,以求自保:
       ①招投标期间,投标单位在投技术方案、投标报价之前应认真审视招标文件中关于工程项目范围描述的部分,对工程项目范围描述有疑问或认为工程项目描述不够清晰明了,应在招标规定的时间范围内及时提交澄清文件,并要求招标单位以发布招标澄清文件的形式书面回复确认;
       ②合同签订期间,招标文件及其澄清文件关于工程合同范围界定与发包方进行深层次的沟通探讨,在工程范围合同条款中完整描述,再在各分部工程中加以体现;
       ③实施过程期间,由于项目的设计方案、实施方案进一步深化,如发生实际情况与招标文件或合同范围条款规定不一致时,应认真解读对总包方有利的合同条款,力争维护总包方自身的权益。
       3.3开展资信调查资信调查
       对象是指发包方、专业分包方和设备材料厂家。通过对交易另一方的注册登记情况、股权结构、人力资源、资质、经营范围及业绩、管理水平、财务状况、行业声誉、以往信用情况等进行全方位的调查研究,为总包方的经营决策层提供全面、系统的信息资料,确保总包方规避发包方、专业分包方和设备材料厂家资信问题带来的风险。
       3.4健全项目合同管理制度
       由于项目合同管理涉及面广,管理环节也相对比较繁杂,一定要建立完善的责任分解制度、合同交底制度、进度款审查批准制度以及工作报送制度等。另外,合同管理人员还应该对工作组负责人和管理人解释说明合同相关条款和交底工作。对合同时间责任进行详细分解,将具体责任落实人头上。
       3.5明确违约责任条款
       发包方的责任是向总包方提供发包方管辖范围内的现场,并依照合同条款约定按时向总包方交付足额的预付款、工程进度款和工程竣工结算款。因此在审核发包方违约责任条款时,应重点明确如果发包方拖延支付合同条款规定的预付款、工程进度款和工程竣工结算款时应所承担的违约责任,包括支付罚息、延长因支付款未及时到位引起的误工停工造成延误的工期、人工费、机具设备折旧费(占用费)、机会成本等。
       在EPC总包合同条款中,除了应详细约定发包方违约责任外,还应详细约定项目达标条款、竣工验收条款和移交条款,以确保项目建成后能保质保量顺利竣工顺利移交。3.6明确法律适用及争议解决条款法律适用条款规定应是适用于合同双方或项目所在地的法律。
       关于争议解决条款,凡因合同引起的或与合同有关的任何争议,双方均要进行友好协商解决,协商不能达成协议,应该明确选择仲裁机构(一般为项目所在地人民法院)和仲裁条款,且必须明确规定仲裁裁决是终局的,对双方均有约束力。
       3.7重视培养管理人才
       在项目部组成初期,企业应组织对项目部成员进行岗前培训活动,对以往成功的管理经验进行有效的学习,快速提升管理人员的专业技能。另外,企业还应该为管理人员提供一定的进修机会,不断提升他们的专业技术能力和综合素养。
       对各项岗位责任制度和考核制度进行不断的完善,对各个岗位职责进行明确的规定,使每一位职工都能明确自己所承担的责任,不断提升自己的专业性和自律性。为了使总承包项目管理人员的专业素质和知识达到更高的水平,不仅要加强对总承包管理人员的专业培训,而且在资格认定也要同时进行,并与基他大型企业多进行管理人才的交流与培养。
       4结束语
       EPC合同管理是EPC项目管理过程中一项重要的工作。要让EPC合同管理有效执行,首先必须先签订一个公平互惠的合同,明确合同的范围、双方的权利、规避合同价格风险、明确违约的责任、规定仲裁机构和仲裁条款等,同时应重视EPC项目复合型管理人才的培养;其次在合同的执行过程中,项目团队应认真研读并掌握合同条款内容,把全面、灵活履行合同作为项目部的一项重要工作目标,以确保EPC项目质量、进度、效益达到预期的目标。
       参考文献:
[1]肖太寿.建筑企业“营改增”后的10种节税发票开具技巧[N].财会信报,2015-01-12(B04).
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[3]崔武.青岛建筑企业“出海”立足主业玩转“跨界”[N].青岛日报,2017-12-12(005).
 
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