摘要：集团化是综合性工程咨询公司寻求自身进一步发展的重要措施。随着投资管理体制的改革及其职能的转变，为政府投资项目进行项目规划、前期决策咨询、投融资咨询、项目管理、工程监理、招标代理和工程造价等业务的公司，在参与对各类投资主体行为的事中、事后监管与评价、当好政府投资参谋和助手方面，应有更多的新型业务出现。这就要求工程类咨询公司从单独从事招标、采购和专业咨询发展为提供咨询全产业链的综合性工程咨询公司。国内外理论研究和实践结果均说明，集团化战略在资源共享、规模效应、节省成本等方面具有很大的优势，实施集团化战略是进行改革和发展的不二选择。文章主要通过分析工程咨询单位集团化的内涵，提出工程咨询单位集团化过程中存在的问题，并提出具体的改革路径与对策。
关键词：工程咨询；集团化；改革路径
1工程咨询单位集团化内涵
企业集团化是指企业以产权为纽带、优势产品为龙头、骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。在工程咨询单位集团化之后，能更好地发挥咨询服务的专业性，使工程咨询单位具有更强的融资和服务提供能力，承受更大的经营风险。因此，构建工程咨询集团，既有较高的稳定性，又有较高的适应性，公司能培养全面的专业人才，扩大了有效管控幅度，便于其子公司之间进行竞争，增加了组织的活力和创造力。然而，虽然工程咨询单位集团化后存在着很多优点，但仍存在着一些问题。
2工程咨询单位集团化实施中存在的问题
2.1工程咨询行业特性减了集团内部控制力度
为使工程咨询单位集团化后能够在竞争中可持续发展，并形成竞争优势，内部管理非常重要，因为其影响了企业的经营状况，导致企业的盈利水平降低。一方面，因为集团化后的企业较以前增多，虽然企业的规模扩大了、人员增加了，但咨询行业的专业性导致不同的单位所从事的领域难以有效融合，加大管理的成本；另一方面，人才选拔、评估是一个企业生存发展非常重要的内容，工程咨询行业需设计工程、经济、社会、管理、财会、法律等多专业领域的复合型人才。不同单位在进行人才选择、培训和后续激励等方面拥有自己的标准，但是集团化的企业缺乏对不同标准进行整合的完善的人才管理体系，导致员工的积极性下降，不利于内部控制的实施。
2.2工程咨询行业对集团监管水平要求更高
工程咨询单位集团化之后会形成母公司与子公司的组织结构，组织层级较以前增多，相应的服务范围和经营范围也随之扩大，扩大公司的经营利润，但也会使母子公司之间沟通较为困难。工程咨询单位的集团化会拓展原有个别企业的业务领域，形成较为完整的咨询行业链条，各子公司从事规划、可研、招标、设计、监理、后评价、风险管理等工程行业的不同领域，业务的复杂性和专业性导致母公司不能对子公司实行有效的监督管理，会使内部控制制度流于形式，不能发挥真正的作用。
2.3工程咨询企业集团的产权关系不清晰
由于工程咨询企业集团多数都是国有企业，所有者只有一个。其在集团化后组织形式改为股份有限公司或者是有限责任公司，又或者仅是形式上的股份化，但由于工程咨询企业与一般企业不同，其产权不仅包含股份和现金资产，还包括技术、品牌等无形资产，企业集团与各子公司难以就这些资产进行明确的产权分割和界定，造成产权关系不清晰，企业集团与各子公司产权关系模糊的状况。这可能导致集团内部的整合不到位，难以有效发挥工程咨询行业全过程咨询服务的竞争力优势。
3改革路径与对策
3.1制定咨询行业发展战略
企业集团要在行业中成为支柱企业，必须制定集团长远发展战略，分析研究国内外市场发展趋势，站在较高的层次、全方位、大视角思索和积极寻找对策，不断推进业务模式创新；转变服务理念，不断提升咨询服务价值。制定人才培训规划、技改规划、科研规划、企业重组、产权重构、营销策略及配套服务等相关的配套政策和措施，以指导集团的发展，为企业不断进取注入活力。具体可实施战略包括：低成本战略、多元化战略。
低成本战略也就是迈克尔•波特的“成本领先战略”，指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。工程咨询企业集团降低成本的途径有多个环节、多个方面，例如：在从事咨询服务的过程中，降低工程项目各个阶段的人力、物力和财力的消耗，进行严格的成本管理；在项目管理上进行业务的量价分离、业务细分、计量程序化、流水作业，提高项目运作效率，充分发挥咨询业务开展的规模化、集约化优势；站在工程项目实施的全过程和咨询服务的整个链条进行成本的整体规划和控制，使集团整体的经营水平和管理水平都得到提高。
多元化战略的好处包括分享技术和资源、分享组织结构和系统、分享文化与价值观、分散经营风险，提高稳定性，如果是对新业务的资本运作，还能起到短期性减少税负的作用。例如，综合性工业咨询集团公司可以利用在完整产业链中的资源优势积极拓展新业务，在工程项目的开发策划及规划编制阶段、实施策划阶段、项目建设阶段等不同的建设阶段开展开发策略研究、产业发展规划、实施策略研究、集群式项目建设管理模式研究、协助建立规划体系、土地开发策划、投融资创新服务、项目统筹管理等服务，只要新业务与原业务的结合能增强企业的竞争优势，并能降低经营风险，运用相关多样化经营战略就能够成为集团企业挖掘内部潜力、扩展竞争优势的一个良好的途径。
3.2健全工程咨询企业集团管理机制
企业集团化后，生产经营规模扩大，组织成员变多，应设计一套新的机制体制使企业层次尽量减少，便于管理，同时应使管理效率提高，便于集团的经营。主要可以通过建立职能部制和事业部制相结合的方法，使集团化后的工程咨询单位在科研、设计、施工、开发、服务等方面更加完善，能发挥集团化的整体优势。同时应使集团母公司与各子公司之间通过资产联结，建立母子公司体制，使整个企业集团成为一个新组织机构。
具体可以表现在组织结构层次上形成以各子公司为经营中心的分权模式，各子公司拥有一定的自主经营权，母公司主要承担战略决策指导、重要人事任免、重要技术开发和推广等职能；在责任结构层次，作为综合性工程集团主要是围绕着项目管理落实各项具体的经营责任，主要由子公司承担。
3.3提供多元化、全过程的咨询服务
在市场经营层面，企业集团应以市场为导向，以项目管理为中心，同时引入市场竞争机制，强化集团的管理职能。另外，在市场经营层面，应采用经营方式多元化与经营规模适度化相结合的方式。经营方式多元化主要是指以一种业务为主，多种业务为辅的多元化经营策略。在以往注重工程可行性研究、规划设计的基础上，向前延伸拓展产业行业规划、区域规划等；在工程总承包的基础上，向后发展延伸工程设计监理、全过程项目管理，按国际工程咨询理念，形成全过程咨询链条。与此同时，不能一味的扩大经营规模，应考虑到企业集团自身的实际情况，通过对资产和技术等资源的整合，充分挖掘企业潜力，使效益得到最大化，做到规模经济。
3.4强化工程咨询企业集团人力资源管理
在人才管理方面，要始终贯彻“人才兴企”的战略方针，积极为职工营造和谐良好的工作环境，给每一位员工一个发展的空间。集团需要建立根据市场需求引进人才的工作机制，人力资源等相关部门应站在公司长远发展的角度，根据公司发展目标大胆引进先进人才。另外，企业集团还应该担负起集团人力资源发展战略管理的责任，通过各类结构化的专业培训，加强项目管理、公共关系、软件使用等常态化的在岗培训，使人才在企业间、项目间转移时能够掌握工程咨询专业领域必备的不同工作能力，为各成员企业培养各类高级人才和专门人才，保证企业集团发展中的人才需求。
3.5建立工程咨询特色信息化系统
企业集团需要建立统一的信息网络系统，为整个企业集团及时收集和整理各类内外信息，尽早发现并解决问题，并向各类成员企业提供信息服务，促进其有序健康发展。具体举措包括建设资源管理平台，深化业务系统应用、数据中心应用，强化信息化管理、安全和运维管理，在咨询服务进行的过程中随时进行成果的归档和知识积累；制定不同的分类标准，应用信息化手段解决知识积累、问题处理等难题。
3.6打造工程咨询品牌形象
在品牌推广层面，应着力打造工程咨询公司集团化的品牌，形成企业的产品特色和品牌效应，制定有关制度对集团的优秀咨询成果进行评比、奖励，形成良好的文化氛围，鼓励集团全体人员参与国家、省、市及部门的相关项目奖项评选，鼓励做好重大项目和有影响力的项目。同时，加强品牌建设，积极在正规的网络或报纸刊物，工程、财经、管理类论坛、研讨会上，发表文章或言论；在高端教育平台或著名企业，举办讲座或授课；与其他专业机构开展合作研究等。
3.7加强内部合作与业务创新
集团内企业既是利益相关的企业，又是通过集团公司的资产纽带关系形成的利益相关的共同体，在经济活动中存在着频繁的合作关系和共同的行为。集团公司有责任协调下属公司的合作，指导或统筹共同的经济行为。
工程咨询企业集团可以利用前期的项目数据积累，挖掘独有的数据资产，明确数据资产如何创造价值，为提供规模化、专业化、精确化的工程咨询服务提供必要的参考和借鉴。
3.8完善工程咨询企业集团财务体系
在财务层面，企业集团应对各子公司的财务情况进行集中的控制与管理。公司应按照一定的标准，选派出适合各子公司的财务负责人，将其委派出去，但是其人事档案、工资福利等关系仍由企业集团统一管理。派遣财务负责人通常包括委派制、指导制和监督制这三种方式。企业集团应制定统一的会计制度，规范各子公司的财务程序，从而保证企业集团的统一性和有序性。主要体现在，规定集团公司每年派专人对下属公司进行财务审计，集团公司委派财务督导协调、指导下属全资、控股公司财务工作；金融活动归集团公司所有，由集团公司统一行使等。
4结束语
在激烈竞争的工程咨询市场上，综合性的工程咨询公司才是未来市场所需要的，集团化是综合性工程咨询公司寻求自身进一步发展的重要措施。文章主要介绍了三部分的分容：首先，工程咨询单位集团化的内涵；其次，综合性工程咨询公司在集团化实施过程中可能存在的问题；最后提出具体的改革路径与对策，希望对工程咨询行业的集团化有一些帮助。
作者介绍：李 磊，王光远（天津国际工程咨询公司（天津市政府投资项目评审中心），天津300191）
参考文献：
[1]梁德才.我国企业集团化的三大问题[J].管理评论,1994,(4):18-19.
[2]陆启峰,王昊光.目前我国企业集团化过程中存在的问题及对策[J].经济问题,1998,(1):36-38.
[3]李建明.我国企业集团管理体制的探讨[J].中国经贸导刊,1999,(12):43-45.
[4]黄敬捷,张福海,肖元真.论现代企业制度下的集团、集团公司和子公司的关系[J].管理现代化,1995,(3):9-12.
[5]建筑业企业集团发展战略研究[J].建筑经济,1996,(1):8-13.
